POLITICA PER LA QUALITA'

Partendo dal rilascio della certificazione di qualità i centri servizio dell’AZIENDA FELTRINA PER I SERVIZI ALLA PERSONA hanno intrapreso due strade parallele, una sul fronte dello sviluppo della qualità del sistema azienda nel suo insieme e uno su quello del miglioramento continuo delle singole aree che la compongono.

Per inquadrare al meglio il percorso fatto è opportuno ricordare che l’organizzazione mondiale della sanità definisce la qualità dei servizi come la capacità di soddisfare i bisogni dei pazienti secondo le conoscenze professionali più avanzate del momento, in funzione delle risorse disponibili.

Le indicazioni, pur essenziali, sono precise e possono essere tradotte nella necessità di fare ciò che è serve, per chi e solo per chi ha bisogno, nel modo migliore, con il minor costo, facendolo fare a chi è competente, ottenendo i risultati attesi. La direzione strategica dell’azienda ha sviluppato la propria politica della qualità proprio partendo dalle suddette linee guida che in modo segmentato vengono di seguito illustrate.

FARE CIO’ CHE SERVE PER CHI E SOLO PER CHI HA BISOGNO

L’azienda ha un ruolo fondamentale nel panorama territoriale e quindi deve anticipare la creazione e lo sviluppo di servizi che rispondano ai bisogni più significativi della popolazione anziana andando anche oltre le indicazioni contenute nella normativa regionale (nel rispetto delle regole) perché il tema dell’appropriatezza dei servizi pone continuamente l’interrogativo se quello che si fa serve realmente e è la miglior risposta ai bisogni.

Per questo, partendo dai dati demografici e epidemiologici, sul fronte del sistema- azienda si potenzieranno complessivamente i posti per clienti non autosufficienti contenendo quelli per autosufficienti, si svilupperà ulteriormente la vocazione per la cura delle patologie dementigene, anche sostenendo le famiglie con l’accoglienza al centro diurno di malati di alzheimer si darà avvio a nuovi servizi per patologie sanitarie complesse (stati vegetativi) mantenendo il nucleo di intensità media, nonostante le restrizioni di risorse, con l’assegnazione di tali posti in altri due centri di servizio del territorio. Si proseguirà inoltre nel percorso intrapreso da anni che mette al centro il sostegno alla domiciliarità, anche con la completa disponibilità nell’accogliere nei servizi esistenti tutti le tipologie di anziani, nel privilegiare l’accoglienza temporanea a carattere riabilitativo, nell’utilizzare sempre più il Centro Notturno, che con risorse contenute riesce a dare efficaci e concrete risposte alle persone che vivono a domicilio ma hanno bisogno di essere sostenute in modo flessibile e tempestivo.

Il ruolo di guida dell’Azienda Feltrina, costruito nel tempo, le ha permesso inoltre di stringere alleanze con altri centri servizio utilizzando le proprie competenze e le proprie specificità e anticipando anche su questo versante quello che il futuro renderà di fatto obbligatorio e cioè la gestione associata di strutture, enti , associazioni. Pertanto è quanto mai opportuno venga ulteriormente valorizzata la politica del “fare insieme” con il potenziamento e lo sviluppo delle alleanze già formalmente in atto.

Naturalmente le scelte strategiche del sistema si realizzano solo se in sintonia con quelle delle singole aree che lo compongono e quindi perché le risposte siano proprie e indirizzate a chi ha bisogno si continueranno a raffinare gli interventi personalizzati attraverso l’utilizzo di sistemi di programmazione, monitoraggio e valutazione dell’attività del singolo cliente e dei gruppi, cercando di incidere anche sulle scelte dell’azienda ulss, e in particolare sul distretto, che ha un ruolo fondamentale nella valutazione dei bisogni.

NEL MODO MIGLIORE, CON IL MINOR COSTO

Non esiste oggi un servizio che non debba confrontarsi con la limitatezza delle risorse, per questo il rapporto fra il modo e il costo è e deve essere una “relazione” costantemente monitorata e non va considerato come direttamente proporzionale il rapporto fra la quantità/qualità dei servizi e il loro costo nel senso che per raggiungere nuovi e migliori risultati bisogna saper dimostrare che tali risultati non devono necessariamente passare attraverso il potenziamento delle risorse.

Nel 2010 l’azienda dovrà’ vincere la sfida più significativa della sua storia aprendo trenta posti letto senza disporre di nuove impegnative di residenzialità , in un territorio estremamente competitivo per la presenza di numerose residenze e dovrà chiudere con il nuovo centro di costo in pareggio e con valutazioni positive del servizio da parte dei singoli clienti che peraltro dovranno sostenere l’intera retta.

Tutto ciò’ sarà possibile se oltre all’impegno del gruppo di lavoro e in particolare di singoli professionisti non si darà nulla per scontato e di fronte a problemi complessi si metteranno in atto soluzioni non ancora sperimentate nella logica consolidata nel tempo e nel quotidiano che spinge tutti verso la ricerca di percorsi che portino comunque alla soluzione dei problemi.

Per sviluppare qualità senza aumentare le risorse è necessario porre particolare attenzione alla gestione del personale che da un lato è l’ossatura dei servizi e dall’altro il costo maggiore, ma in tal senso la specificità dell’azienda speciale che risente di tutti i vincoli contrattuali e normativi degli enti locali pone vincoli significativi e pertanto l’azienda dovrà investire sulla ricerca di nuove soluzioni che le permettano di governare il personale con modalità più snelle ed efficaci passando attraverso la valutazione e il premio.

Inoltre, come già illustrato nel precedente paragrafo, si potenzieranno le collaborazioni non solo perché è il modo migliore per fare economie di scala ma anche perché specializzando le singole persone e i singoli centri servizi su particolari competenze e facendo circolare idee, proposte e soluzioni innovative senza intraprendere ciascuno per proprio conto cammini paralleli si possono liberare risorse e utilizzarle per contenere i costi e migliorare i servizi.

FACENDOLO FARE A CHI È COMPETENTE

I servizi alla persona sono erogati da persone e se il cliente è al centro del sistema, l’operatore (in senso lato) è al centro della politica aziendale che ha sempre investito sul personale, peraltro con risultati soddisfacenti come dimostrano il basso turnover e i questionari somministrati periodicamente ,tuttavia la crescita complessiva dei servizi e lo sviluppo del sistema qualità richiedono vengano messe in atto ulteriori e più sofisticati strumenti. Ci si riferisce in particolare alla necessità di raffinare ulteriormente la fase della selezione e quella della valutazione dei singoli operatori, correlando sempre più gli eventi formativi alle esigenze delle persone ma anche alle esigenze del sistema azienda nel suo complesso che deve considerare la formazione motore di cambiamento. Vanno presi in considerazione anche nuovi strumenti di raccordo fra la direzione strategica e la direzione dei vari nuclei e servizi per raccordare armonicamente le scelte generali con l’attività del quotidiano. Inoltre è opportuno che, in particolare i coordinatori , ben supportati dai professionisti, in particolare dalla figura dello psicologo, potenzino le loro competenze nel governo ciascuno del proprio sistema imparando a ricevere e usare bene la delega , a responsabilizzare i singoli lavoratori, a rendere efficace l’apprendimento, in particolare le innovazioni, a gestire i conflitti, a promuovere buone pratiche e quindi a sviluppare un proprio stile manageriale .

I RISULTATI ATTESI

Per ottenere i risultati attesi la strada da percorrere è stata delineata nella relazione che si sta concludendo e quindi l’azienda non può che impegnarsi per creare le migliori condizioni possibili perché tutti contribuiscano a realizzare gli obiettivi fissati seguendo i percorsi indicati . Inoltre, per facilitare il raggiungimento dei risultati è opportuno si mettano in atto anche strumenti di verifica e programmazione più ravvicinati nel tempo perché la complessità del sistema e il progressivo contenimento delle risorse non permettono vengano lasciati spazi vuoti o quantomeno non opportunamente governati.

Sulla base di tali obiettivi di carattere generale sono definiti di volta in volta, in sede di pianificazione annuale a cura della direzione, gli obiettivi dell’AZIENDA FELTRINA PER I SERVIZI ALLA PERSONA per l’anno in corso.

La Politica per la Qualità viene comunicata a tutto il personale dell’AZIENDA FELTRINA PER I SERVIZI ALLA PERSONA e a tutte le persone che prestano collaborazione per la stessa, al fine di portare alla condivisione degli scopi, di far conoscere il sistema di gestione dell’organizzazione e di rendere informati rispetto alle funzioni che spettano a ciascuno all’interno dell’organizzazione stessa.

La Direzione dell’AZIENDA FELTRINA PER I SERVIZI ALLA PERSONA si impegna inoltre a:

  • riesaminare la Politica per la Qualità con frequenza almeno annuale in sede di riesame di Direzione per accertarne la continua idoneità;
  • assicurare il soddisfacimento dei requisiti della norma UNI EN ISO 9001, i requisiti del Sistema Qualità e i requisiti dell’utente;
  • perseguire il miglioramento continuo dell'efficacia del Sistema Qualità.

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